消費者對品牌的認知,直接決定了他們是否會購買”,這是多么顯而易見的事實。

所以,“充分的研究消費者”幾乎是所有企業在制定品牌戰略時的第一要務。

以至于我們常常看到這樣的現象:

對消費者的過度聚焦,讓企業忽視了競爭對手的存在,試圖直接影響消費者,最終陷入了紅海競爭......

是的,誰也不能幻想一個市場中,只有你一家企業存在。

所以,“根據競爭對手確定有利位置”和“研究消費者”一樣,是制定企業戰略時所無法忽視的關鍵環節。

這篇文章,我們一起聊聊:商業競爭,如何根據競爭對手確定有利位置?

誰是我們的競爭對手?

構思任何解決方案的第一步都是“識別問題”。明確“它到底是什么?”往往非常重要,因為這直接決定了“我們要怎么做?”。

畢竟,愛因斯坦曾經說過:如果給我1個小時回答一個問題,我會先用55分鐘搞明白你問的到底是什么,接下來的5分鐘,足夠回答。

同樣,在我們思考“如何根據競爭對手確定有利位置”之前,也要首先明確:到底誰才是我們的競爭對手?

“這并不難,看看你所在的行業有哪些同類競品,直接研究它們就好了”,這是大部分人的想法。

這種邏輯背后暗含的意義是:往往同行業的同類產品才是我們的競爭對手。

當然,直覺上的確是這樣。可是大多數情況下我們又會發現:搶占我們市場份額的,往往并不存在于同一個行業。

香飄飄的競爭對手,并不僅僅是優樂美,還可以是一杯酸奶、一塊點心或者用戶在“小餓小困”這個場景下的其它選擇。

滴滴的競爭對手,并不僅僅是神州,還可以是公交、地鐵或者用戶出行的其它選擇方案。

同樣,共享ktv的競爭對手,也并不僅僅是傳統ktv,還可以是電影院、咖啡廳或者用戶在短時休閑場景下的其它選擇

......

所以,對競爭對手的識別,用一句話概括就是:阻礙消費者選擇我們產品的因素。

“聽著似乎很有道理,可是阻礙消費者選擇我們產品的因素太多了,到底怎么去判斷誰才是我們真正的競爭對手呢?”

嗯,不管是同行業的同類競品、其他行業的相似替代品,甚至是消費者的某個觀念,都可以成為阻礙用戶選擇我們產品的因素,所以這時,對競爭對手的選擇往往十分關鍵。

一個很重要的方法是:從消費者的決策場景中判斷。

在之前的文章《餓了么更換slogan的背后,我們還能洞察些什么?》中,我曾經描述過這樣一個場景:

“當我們的手機壞了,會意識到自己需要一部新的。然后會到京東或淘寶等平臺搜索各個品牌的手機,在評估了各種品牌的優劣勢之后,選出了最合適的那一部,并付款購買。”

這是一個典型的消費者決策過程,可以分為四個步驟:需求識別——信息搜尋——備選方案評估——購買。

其中,“需求識別”和“備選方案評估”是我們判斷競爭對手的關鍵環節,因為它們回答了這樣兩個問題:

“需求識別”:我為什么需要這款產品?

“備選方案評估”:我的確需要這款產品,但為什么是選擇你而不是其它品牌?

這就意味著,當消費者處于“需求識別”的階段時,他們往往并沒有對產品產生需求,這時我們需要做的,是“喚起需求”。

而此時產品的競爭對手,往往就是存在于其他行業的相似替代品。

所以我們能夠看到,當滴滴、神州、優步等線上打車平臺剛剛興起時,它們之間并沒有忙著攻擊同類的打車平臺,因為消費者此時是處于“需求識別”階段,即“并沒有意識到自己需要使用你”。

所以對于這些打車平臺來說,它們此時的競爭對手往往是公交車、地鐵、傳統出租車等出行替代方案。

這時候,通過燒錢補貼、痛點文案喚起需求的方式往往更加重要。

所以我們能夠看到滴滴的海報文案是這樣的:

通過描述用戶的現實狀態激發痛點,并倡導一種更加舒適的出行方式。

當消費者跨過需求識別階段,逐漸習慣了線上打車的出行方式時,各個平臺之間往往就要在消費者的“備選方案評估階段”展開競爭,直接攻擊同行業的同類競品。

所以我們能夠看到神州的海報文案是這樣的:

直接攻擊同類競品優步,搶占線上打車的市場。

當然,僅僅識別“誰是我們的競爭對手?”還遠遠不夠,更重要的是:如何攻擊它們?

如何攻擊競爭對手?

“找到它們的弱點,并以自己的優勢發起攻擊”,又是一個非常符合直覺的答案。

的確,我們可以直接進攻對手的弱點,比如價格、服務、質量等等,但是這樣卻無法回答:如果對手彌補了這種弱勢,并發起反擊,我們應該如何應對?

最終,我們可能贏得了每一場戰役,卻輸掉了整個戰爭。

真正的戰略,從來不應該聚焦于短暫的勝利,而是應該取得對手無法跟進的長期優勢。

這篇文章,nick分享兩種方法:

(1)攻擊競爭對手賴以生存的優勢中的劣勢

(2)利用歸類,重新定義競爭對手

(1)攻擊競爭對手賴以生存的優勢中的劣勢

每一枚硬幣都有正反兩面,同樣,每一種商業模式的優勢背后,總會帶有它無法擺脫的劣勢存在。

于是,攻擊競爭對手賴以生存的優勢中的劣勢,往往意味著它們無法跟進這一策略,因為它們不能放棄自己生存的優勢。

所以,當面對可口可樂這一強勢對手時,百事可樂想要突圍,僅僅依靠推出更甜口味的可樂,并不能贏得市場。

后來,百事洞察到:可口可樂在美國消費者的心中意味著更加正宗,這種優勢背后往往蘊含著“老牌、傳統”的劣勢。

最終,百事可樂抓住這一劣勢,塑造更年輕的品牌形象,并以此攻擊可口可樂老套的感覺,成功突圍。

同樣,我曾經見到過這樣一個案例,一家主打高端定制的喜糖產品,阻礙消費者選擇他們產品的競爭對手往往是存在于線下的喜糖店或者線上的淘寶店,這些競爭對手提供的產品往往比較低端,所以主打高端定位看似的確是一個不錯的選擇。

可這種品牌策略存在著怎樣的問題呢?

一個很重要的問題就是:它僅僅是在直接攻擊競爭對手的劣勢,而不是攻擊對手賴以生存的優勢中的劣勢。

是的,當你直接進攻對手的劣勢,將品牌定位成更高端的產品時,往往意味著競爭對手同樣可以跟進你的策略,提供高端產品。

所以,正確的方向應該是:找到對手優勢中的劣勢,并以此攻擊。

線下的喜糖店和線上的淘寶店,由于是非定制化,所以它們數量很多、產品豐富,由此帶來的最大優勢就是購買的便捷性,可這種優勢背后所蘊含的劣勢也很明顯:會給人一種大街貨的感覺。

所以,它們可以針對對手的這一點,主打“定制的、唯一的”,告訴消費者:婚禮一生只有一次,不應該選擇大街貨,而是選擇定制化的喜糖產品。

這樣一來,可以有效的攻擊競爭對手,同時它們也無法迅速地跟進這一策略。

所以,攻擊競爭對手優勢中的劣勢,確定有利位置,是商業競爭的關鍵方法。

(2)利用歸類,重新定義競爭對手

很多時候,行業中的競爭對手有很多,我們無法找到其中的某一個并分析它的優勢劣勢。所以,此時我們可以利用歸類,重新定義它們。

而歸類的意義就在于:幫助消費者迅速的感覺到產品的差異化。

有兩種方法:

  • 提取共性

  • 逆向表達

(1)提取共性

“差異化”幾乎是所有品牌都在努力追尋的終極目標。是的,這簡直太重要了。因為一個沒有任何差異化的產品,無法給消費者提供足夠的購買理由。

可是,當所有人都在追尋差異化的時候,卻往往不知不覺陷入了同質化的競爭。而這時,往往就是一個新品牌的機會。

如果你的產品是一款護膚品,想要在這個紅海市場中競爭,應該采取怎樣的策略?

主打美白?補水?去黑頭?

只要你在淘寶上簡單搜索一下就會發現,這些我們輕易就能夠想到的營銷訴求,幾乎無一例外的被五花八門的品牌所搶占。

所以此時,即使你推出補水效果更好的面膜,仍然會被淹沒在一片紅海市場中。

但是,當幾乎所有的品牌都在主打一系列的功效和成分時,它們本身也就陷入了同質化的競爭,所以我們只要提取它們的共性并以此區分,往往就可以差異化競爭對手。

對于這些產品,它們的共性是什么?

毫無疑問,它們都是“添加了什么的護膚品”。

是的,不管是主打功效的“補水、美白、去黑頭”,還是主打成分的“玻尿酸、蠶絲、果酸”,都無一例外的可以被歸為“添加了什么的護膚品”,而對于一個新的品牌,則可以主打“去除了什么的護膚品”。

以功效和成分上的差異化,表達出產品“天然”的感覺,告訴消費者:好的護膚品,不在于添加了什么,而在于去除了什么,xx面膜,去除了酒精、重金屬等有害物質,只保留養膚面膜最本質的精華。

這樣一來,通過提取競爭對手的共性,并重新歸類,則可以建立差異化的品牌優勢。

(2)逆向表達

除了提取共性之外,跟整個行業唱反調,采取逆向表達,也是一種差異化競爭的方法。

當整個行業都在主打產品的快速見效時,你應該怎么做?

“比它們更快!”,你當然可以這么表達,但相信我,沒人會相信你說的話。

所以,不如利用逆向表達,和整個行業唱反調,比如和士秀的文案:

是的,當競爭對手都在自夸產品的功效時,和整個行業唱反調反而更能夠塑造品牌的差異化。

而這也是歸類的意義所在:你從什么維度去定義競爭對手,就決定了你從什么維度去定義你自己。